O fim da linha de base

Métodos tradicionais de análise de desempenho em projetos são dependentes da fixação de uma linha de base e de uma avaliação do que aconteceu para estimar o que ainda está por vir.

Exemplo:

Em um cenário hipotético, temos dois conjuntos de entregas que precisam ser realizadas, descritos por dois tipos de tarefas, uma mais fácil (azul) e uma mais difícil (verde).

São 18 entregas por tipo de atividade, representadas por uma entrega para cada dia de trabalho.

As equipes foram organizadas com uma capacidade planejada para realizarem uma unidade de trabalho por dia, independente de mais fácil ou mais difícil.

Deve-se supor que cada equipe foi dimensionada de forma distinta, para compensar o grau de dificuldade e permitir uma mesma estimativa de produção diária.

Realizado versus planejado (linha de base)

Para a análise de desempenho em questão, para uma certa data (data de status), é realizada uma verificação do trabalho realizado.

Neste caso (onde as equipes foram dimensionadas para produzir uma unidade por dia) ao final de 7 dias deveríamos ter 7 unidades azuis e 7 unidades verdes realizadas. Pela ação de “Murphy”, o resultado constatado é diferente.

Resultados:

– Constata-se neste instante que a Equipe 1 está com um desempenho superior a Equipe 2;

– Ambas equipes estão com desempenho menor em relação ao planejado.

Após a realização das atividades de controle e análise de desempenho, é necessário estabelecer estratégias para a realização do restante do projeto.

Em uma aplicação de gerenciamento por valor agregado…

Em um projeto gerenciado por análise de valor agregado, o trabalho não realizado em um período específico permitem o cálculo da variação de prazo e custo até o momento, bem como os índices de performance de custo e prazo. Estas descobertas são utilizadas para projetar novos resultados para o projeto.

Cálculo básico.

  • Supondo que a equipe azul custa R$ 1000,00 por dia e a equipe verde custa R$ 1.200,00 por dia;
  • Supondo que as equipes trabalharam todo o período previsto, ainda que com menor produtividade;
  • Valor Planejado = 7 x R$ 1.000,00 + 7 x R$ 1.200,00 = R$ 15.400,00
  • Custo Real = Valor Planejado = R$ 15.400,00
  • Valor Agregado = 6 x R$ 1.000,00 + 5 x R$ 1.200,00 = R$ 12.000,00

Neste exemplo, a performance de prazo e de custo equivalem a 78% do planejado.

O passado dita o futuro?

Pelo método, se eu considerar que os problemas foram pontuais, o futuro é calculado pelo valor remanescente, somado a variação do momento. No entanto, se eu considerar que as dificuldades de produção encontradas devem se repetir, o futuro é calculado pelo valor remanescente, somado a variação do momento e com um proporcional desta variação para o trabalho restante.

Ambas as fórmulas são uma visão grosseira do futuro, útil talvez em projetos com características de trabalho operacional e repetitivo.

Em uma aplicação com gerenciamento de pulmões…

Imaginando uma rápida aplicação de conceitos relacionados ao Método da Corrente Crítica, temos a construção de um pulmão feita com uma parte dos tempos previstos para cada atividade original que é retirada da equipe no cronograma original e devolvida parcialmente ao final do projeto como um “pulmão”.

Cálculo básico (usando a regra mágica dos 50%)

  • Caminho crítico original: 18 dias;
  • Novo caminho crítico: 9 dias (cada equipe deve realizar 2 unidades por dia);
  • Pulmão: 50% de (18-9) = 4,5 dias.

Sem entrarmos em detalhes quanto ao real ajuste de redução da duração para um certo trabalho e o efetivo cálculo de pulmões, o método “clama pela” realização de mais trabalho em muito menos tempo (18 unidades de cada em 9 dias) e com o eventual uso de um pulmão “em dias” (4,5 para o exemplo) que não tem qualquer previsão de custos para sua realização (cada unidade de pulmão está prevista para unidades azuis e verdes? em qual proporção? cada dia de atraso de qualquer tarefa crítica representa um dia de pulmão? e o pulmão reserva que quantidade de recursos de cada tipo?)

O Método da Corrente Crítica (CCPM) não tem a capacidade de estabelecer o pulmão “em custos/recursos” pois não há distinção no pulmão “por dia” se este atende a um pequeno ou a um grande trabalho; e se atende a uma pequena ou grande equipe.

Análise de desempenho pelo CCPM

  • Previsto para o 7 dia: 14 unidades azuis + 14 verdes = R$ 30.840,00
  • Realizado: R$ 12.000,00
  • Em termos de pulmão, o trabalho está atrasado 4 dias (88% do pulmão)

Até onde um dia no passado pode ser compensado por um dia no futuro ?

VAMOS FAZER AS COISAS DIFERENTES?

SDPM – SUCCESS DRIVEN PROJECT MANAGEMENT

O método russo apresentado “neste link” (e introduzido como uma perspectiva renovada de gerenciamento de riscos “neste link“) tem uma concepção totalmente diferente dos métodos tradicionais para lidar com a Análise de Desempenho e de estimar o trabalho remanescente.

No Método SDPM, previsões de futuro são feitas com o planejamento do trabalho remanescente, não com uma perspectiva de retrovisor.

A revolução intrínseca do SDPM

A revolução com o SDPM começa pelo entendimento de que há riscos e incertezas durante toda a evolução do projeto e que estes devem ser analisados de forma integrada ao seu cronograma, definindo assim cenários possíveis e a construção de uma certa probabilidade de sucesso para que se atinja um resultado.

Criando cenários

  • O resultado de 85% da ilustração acima é um de vários resultados possíveis calculados com a identificação do trabalho a ser realizado com distintos desafios.
  • Ao entender estes desafios, devemos aplicar ao cronograma uma hipótese otimista, pessimista e provável para cada tipo de atividade.
  • A Equipe 1, dimensionada para realizar atividades azuis, por ter um grau de dificuldade menor que as atividades verdes  pressupõe – a titulo de exemplo – que 1 unidade pode ser feita em um mínimo de 6 horas, um máximo de 12 e tendo 8 como o mais provável.
  • Para a Equipe 2, as chances de terminar uma entrega em menos de um dia é menor do que para a Equipe 1, bem como se as coisas derem errado, o trabalho pode se estender por um período ainda maior (7 horas, 16 horas e 8,5 o mais provável).

O cronograma é montado como a soma das probabilidades destes cenários e a duração final é pactuada entre as partes.

A combinação dos cenários das diversas atividades culmina em uma “curva geral do projeto“, de onde derivamos o cronograma da equipe (um cronograma desafiador) e o cronograma do cliente (uma data e custo pactuado que absorve parte do que pode acontecer nos cenários de maior riscos).

Em outras palavras, após o dimensionamento do trabalho, produtividades e equipes, o cálculo probabilístico de realização do projeto é de sua conclusão entre 16 e 25 dias.

  • As chances de concluir em 16 dias é muito pequena: tudo tem que sempre dar certo, todos os dias;
  • As chances de concluir em um cronograma provável (que seria a chance de um cronograma convencional de uma única data determinística) é de 40% para 18 dias. Este é o cronograma da equipe.
  • O objetivo gerencial é manter a condição de trabalho e produção para concluir em até 21 dias (probabilidade acordada de 85%). A diferença entre 21 e 18 dias corresponde a um “pulmão calculado” ou lastro de Projeto.

Diferente de CCPM, o lastro é calculado pela aplicação de Monte Carlo ou a Curva Liberzone oferece uma probabilidade de execução do pulmão modulada em prazo e custo pois éfeita com informações dos cenários de atividades individuais.

Lastro de Projeto corresponde a uma reserva de contingência proporcional ao risco assumido, tanto para o custo como prazo.

Executando Cenários

Não existe mais uma linha de base no sentido tradicional !!

  • Cada atividade tem uma variação prevista;
  • Cada conjunto de atividades tem uma combinação de resultados possíveis;
  • O cronograma da equipe é uma “meta operacional” (já estamos prevendo desvios);
  • O cronograma gerencial é uma “meta do negócio” (variações devem ser controladas para garantir os benefícios esperados).

Como na lógica fuzzy, não estamos interessados na precisão numérica dos tempos das atividades, mas no comportamento integrado de diversas combinações.

Análise de Desempenho em SDPM

Na largada do projeto foi estabelecido que a meta é concluir o projeto em 18 dias, com uma probabilidade calculada de 85%. A cada nova medição do projeto, esta probabilidade irá aumentar ou diminuir e as ações corretivas são tomadas com base a este cálculo.

Supondo uma medição no terceiro dia onde uma unidade da atividade verde não foi realizada. O projeto está bom ou ruim?

  • Se utilizássemos “uma linha de base”, temos 3 de 3 entregas azuis e 2 de 3 entregas verdes. Em termos de valor agregado, realizamos 3 x 1000 + 2 x 1200 = 5400;
  • Performane (SPI) = 5400 / 6600 = 81%

Para o SDMP, a nova probabilidade de realização do projeto considera o trabalho remanescente, não o que já aconteceu.

  • O novo cálculo de probabilidade neste caso tem 16 unidades verdes para serem realizadas nos 15 dias restantes.
  • Resultado otimista = 16 x 7 horas / 8 = 14 dias
  • Resultado provável = 16 x 8,5 horas / 8 = 17 dias

Isso significa que ainda temos um resultado provável de que o projeto seja concluído antes dos 21 dias, o que significa que a probabilidade de concluir na data acertada com o cliente aumentou em relação aos 85% originais.

O percentual pode ser calculado por PERT, Monte Carlo ou Curva Liberzon.

Se PERT tivesse sido aplicado ao caminho crítico verde, no início do projeto a duração final esperada seria de 23,62 dias.

Após a medição no terceiro dia, a mesma conta projeta a duração final de 23 dias (um desempenho melhorado em 2,5%)

Veja como funciona a gestão por indicador de probabilidade de sucesso

Não há como exaurir este tema em uma postagem no Linkedin, mas o importante é o entendimento de que ações corretivas para levantar as chances de sucesso de um projeto devem ser realizadas com o replanejamento do trabalho restante e não com uma visão simplista de indicadores de “retrovisor” como Valor Agregado ou lineares, como pulmões no Método da Corrente Crítica.

(É necessário ter instalado o Adobe Flash Player)

Referências

Revista Mundo PM, Número 10 – Ago/2016 – Success Driven Project Management, por Peter Mello.

Seminários PMI: College of Scheduling, 2008-2014; Global Brasil, 2008; Global Austrália, 2009; Global México, 2008; Global Rússia, 2013/2015.

ICEC 2016 – material repassado ao Linkedin (siga o link).

e-mail: peter@smello.email

Em tempos de crise – mais do que nunca – precisamos aumentar a qualidade de nosso planejamento, utilizar melhor os recursos compartilhados e tomarmos decisões gerenciais calcadas no entendimento sobre o que falta acontecer.

É o momento de quebrar paradigmas e um deles decreta o “fim da linha de base”, substituíndo sua aplicação por uma análise de riscos integrada ao tempo, custo e escopo.

www.gestaodeprojetos.com.br